IMPLEMENTASI STATEGI

IMPLEMENTASI STATEGI

Proses manajemen strategis tidak begitu saja berakhir saat perusahaan memutuskan strategi apa yang ingin di ambil. Manajer dan karyawan suatu perusahaan harus mengerti bisnis tersebut, merasa menjadi bagian dari perusahaan dan melalui keterlibatan dalam formulasi strategi menjadi komitmen membantu organisasi mencapai kesuksesan. Implementasi strategi mempengaruhi organisasi dari atas ke bawah; ia mempengaruhi semua area fungsional dan divisional dari suatu bisnis.

Hakikat Implementasi Strategi

Formulasi strategi dan implementasi dapat dibedakan berdasarkan hal- hal berikut ini: Perumusan strategi adalah memposisikan kekuatan sebelum dilakukan tindakan; implementasi strategi adalah mengelola kekuatan yang mengelola semua hal selama tindakan dijalankan; Perumusan strategi berfokus pada efektivitas; Implementasi strategi berfokus pada efisiensi; Perumusan strategi terutama adalah proses intelektual; Implementasi strategi terutama adalah proses operasional; Perumusan strategi membutuhkan keahlian intuitif dan analisis yang baik; Implementasi strategi membutuhkan motivasi khusus dan keahlian kepemimpinan; Perumusan strategi membutuhkan koordinasi di antara beberapa individu; Implementasi strategi membutuhkan koordinasi di antara banyak individu.

Perspektif Manajemen

Implementasi strategis adalah sejumlah total aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk dapat menjalankan sebuah perencanaan strategis. Untuk memulai proses implementasi, manajemen strategis harus memperhatikan tiga pertanyaan berikut :

1. Siapa yang akan melaksanakan rencana strategis yang telah disusun ?

2. Apa yang harus dilakukan ?

3. Bagaimana sumber daya manusia yang bertanggung jawab dalam implementasi akan melaksanakan berbagai hal yang diperlukan ?

Jika pihak manajemen tidak mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut dengan memuaskan, maka sulit bagi strategi yang telah disusun dengan sempurna untuk mendapat hasil yang diinginkan. Oleh karena itu, dibutuhkan berbagai macam cara untuk membantu proses implementasi suatu perusahaan yang tercakup dalam isu-isu manajemen. 

Isu-isu manajemen seputar implementasi strategi meliputi menyusun tujuan tahunan, membuat membuat kebijakan, mengalokasikan sumber daya, mengubah struktur organisasi yang ada, restrukturisasi dan desain ulang, merevisi rencana insentif dan pemberian imbalan pada karyawan, meminimalkan resistensi terhadap perubahan, menyelaraskan manajer dengan strategi, mengembangkan budaya yang mendukung strategi, mengadaptasikan proses produksi atau operasi, mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif dan, jika perlu, melakukan penyusutan ukuran perusahaan. Perubahan manajemen menjadi lebih ekstensif saat strategi baru yang akan diimplementasikan mengarahkan perusahaan ke arah yang baru.

Perusahaan perlu mengembangkan strategi yang fokus pada semua tingkat hierarki dengan mengumpulkan dan menyebarkan intelijen persaingan; setiap karyawan harus bisa melakukan benchmark atas kinerjanya terhadap karyawan pesaing yang terbaik sehingga persaingan menjadi bersifat personal. Sehingga dapat menghasilkan sinergi yang baik untuk perusahaan untuk keberhasilan proses implementasi itu sendiri.

Tujuan Tahunan

Membuat tujuan tahunan adalah aktivitas yang terdesentralisasi yang melibatkan seluruh manajer yang ada di organisasi secara langsung. Tujuan tahunan (annual objectives) sangat esensial bagi implementasi strategi karena mereka menunjukkan dasar pengalokasian sumber daya; merupakan mekanisme  utama untuk mengevaluasi para manajer; merupakan instrumen utama untuk memonitor kemajuan dalam mencapai tujuan jangka panjang; dan membuat prioritas divisional dan depertemental dalam organisasi.

Tujuan dibuat adalah untuk membuat strategi dapat dilaksanakan dalam tindakan (action-allowed). Setelah semua program tujuan yang dibutuhkan disusun, saatnya untuk membuat anggaran untuk dapat mencapai tujuan yang diinginkan. Proses mendesain dan menyusun anggaran program, divisional maupun perusahaan akan mengarahkan pihak manajemen untuk mengembangkan prosedur standar operasi (standard operating procedurs/ SOP), yang berisi rincian berbagai aktivitas yang diperlukan dalam menjalankan perusahaan untuk mencapai tujuan.

Tujuan utama tahunan merupakan panduan bagi tindakan, arahan dan penyaluran usaha dan aktivitas dari anggota organisasi. Tujuan tahunan memberikan sumber legitimasi dalam perusahaan sebagai alat justifikasi didepan pemilik kepentingan (stakeholder). Tujuan tahunan merupakan standar kinerja. Tujuan tahunan merupakan sumber penting dari motivasi dan identifikasi karyawan. Tujuan tahunan memberikan insentif bagi manajer dan karyawan atas kinerja mereka. Tujuan tahunan memberikan dasar bagi desain organisasi.

Tujuan jangka pendek adalah hasil terukur yang dapat dicapai atau dimaksudkan untuk dicapai dalam waktu satu tahun atau kurang. Tujuan jangka pendek merupakan hasil yang spesifik, biasanya kuantitatif, yang ditetapkan oleh manajer operasional untuk dipacai dalam waktu dekat. Tujuan jangka pendek membantu dalam implementasi strategi dalam tiga cara:

1. Tujuan jangka pendek “mengoperasionalkan” tujuan jangka panjang

2. Pembahasan mengenai dan kesepakatan atas tujuan-tujuan jangka pendek membantu mengangkat masalah dalam suatu organisasi yang memerlukan koordinasi untuk menghindari konsekuensi disfungsional.

3. Tujuan jangka pendek membantu implementasi strategi dengan mengidentifikasikan hasil-hasil terukur dari rencana tindakan atau aktivitas fungsional, yang dapat digunakan bahan evaluasi.

Kebijakan

Kebijakan mengacu pada panduan spesifik, metode, prosedur, aturan, formulir, dan praktik administrasi yang dibuat untuk mendukung dan mendorong pekerjaan melalui tujuan yang telah ditetapkan.

Alokasi Sumber Daya

Alokasi sumber daya (resources allocation) adalah aktivitas sentral dalam manajemen yang memungkin eksekusi terhadap strategi. Semua organisasi memiliki setidaknya empat tipe sumber daya yang bisa digunakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan, sumber daya keuangan, sumber daya fisik, sumber daya manusia,, dan sumber daya teknologi. Alokasi sumber daya yang efektif tidak menjamin implementasi strategi yang sukses karena program, personel, kontrol, dan komitmen harus terserap dalam sumber daya yang disediakan.

Mengelola Konflik

Konflik (conflict) dapat didefinisikan sebagai suatu ketidaksepakatan antara dua pihak atau lebih dalam suatu isu atau beberapa isu. Pendekatan dalam mengelola dan menyelesaikan konflik dapat diklarifikasikan dalam tiga kategori: penghindaran, penyatuan, dan konfrontasi. 

Penghindaran (avoidance) merupakan tindakan mengabaikan masalah dengan harapan konflik dapat selesai dengan sendirinya atau secara fisik memisahkan indivisu-individu (kelompok) yang berkonflik. 

Penyatuan  (defusion) termasuk menyingkirkan perbedaan antar pihak-pihak yang berkonflik dan disaat bersamaan menekankan kesamaan dan kepentingan bersama, berkompromi sehingga tidak ada pihak yang merasa dikalahkan atau dimenangkan, mengalihkan pada aturan mayoritas, menarik perhatian otoritas yang lebih tinggi, dan mendesain ulang posisi saat ini. 

Konfrontasi (confrontation) bisa disederhanakan dengan saling bertukar anggota antar pihak yang berkonflik sehingga masing-masing akan mengerti sudut pandang pihak lain, atau melakukan pertemuan di mana masing-masing pihak mempresentasikan pandangan mereka dan bekerja dengan perbedaan yang ada.

Taktik Fungsional yang Menerapkan Strategi Bisnis

Taktik fungsional (functional tactics) adalah aktivitas-aktivitas penting dan rutin yang harus dilakukan di setiap area fungsional – pemasaran, keuangan, produksi/ operasi, penelitian dan pengembangan, serta manajemen sumber daya manusia– untuk menghasilkan produk dan jasa dari bisnis tersebut.

Menyesuaikan Struktur dengan Strategi

Perubahan yang terjadi dalam strategi perusahaan akan mengarahkan pada perubahan struktur organisasi. Alfred Chandler, menyimpulkan bahwa perubahan struktural terjadi karena inefesiensi yang ditimbulkan struktur lama menimbulkan kerugian terlalu lama. Chandler, membuat suatu skema urutan proses berikut ini:

1. Diciptakan sebuah strategi baru

2. Masalah-masalah baru tentang administrasi muncul

3. Penurunan kinerja ekonomi

4. Struktur baru yang lebih sesuai ditemukan

5. Keuntungan kembali pada tingkatan sebelumnya

Ketika strategi berubah, cepatnya adopsi terhadap struktur yang sesuai akan membuat perusahaan mempunyai keunggulan kompetitif. Perusahaan melakukan diversifikasi atau integrasi vertikal mengubah struktur organisasinya dari fungsional ke divisional, kinerja keuangan mereka meningkat. Akan tetapi, perubahan strategi tidak selalu memberikan hasil yang sepadan dengan perubahan dalam struktur organisasi jika perusahaan hanya sedikit memiliki saingan. Jika memiliki posisi monopoli, perusahaan bebas menentukan tarif atau ditentukan oleh pemerintah, perusahaan dapat menaikkan harga yang dapat memenuhi inefesiensi dalam administrasi intervalnya dibandingkan dengan kesulitan yang dihadapi bila melakukan reorganisasi.

Struktur Fungsional

Struktur yang paling banyak digunakan adalah tipe fungsional atau terpusat karena struktur ini paling sederhana dan paling murah dari tujuh alternatif lainnya. Tim manajer yang memiliki spesialisasi fungsional menggantikan tempat dan peranan wiraswastawan. Perusahaan menbutuhkan sebuah perubahan substainal dalam gaya manajemen pimpinan perusahaan, strategi perusahaan cenderung melakukan proteksi melalui dominasi industri, yaitu melakukan integrasi vertikal dan horisontal. 

Struktur fungsional (functional structrure) mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis, seperti produksi/ operasi, pemasaran, keuangan/ akuntansi, litbang, dan sistem informasi manajemen. Kekuatan dan kelemahan tahap ini adalah konsentrasi dan spesialisanya hanya dalam satu industri.

Struktur Divisional

Struktur divisional (divisional structure) atau struktur desentralisasi (decentralized structure) disusun berdasarkan area geografis, produk/ jasa, konsumen, atau berdasakan proses. Keterbatasan dari stuktur ini adalah struktur ini membutuhkan spesialis fungsional yang harus dibayar, dan terdapat duplikasi layanan staf, fasilitas dan personel.

Struktur divisional berdasarkan area geografis sesuai bagi organisasi yang strateginya harus disesuaikan agar cocok dengan kebutuhan dan karakteristik konsumen di area geografi yang berbeda. Tipe ini dapat disesuaikan bagi organisasi yang memiliki fasilitas kantor cabang yang berlokasi di area yang luas.

Struktur divisional berdasarkan produk/ jasa paling efektif menerapkan strategi ketika produk atau jasa yang spesifik memerlukan penekanan khusus, tipe ini banyak digunakan ketika organisasi menawarkan sedikit produk/ jasa atau ketika produk atau jasa organisasi berbeda secara substansial.

Struktur divisional berdasarkan konsumen digunakan ketika beberapa konsumen utama memiliki tingkat kepentingan yang tinggi dan terdapat berbagai layanan yang disediakan untuk konsumen tersebut, struktur ini memungkinkan organisasi untuk memberikan secara efektif syarat yang dibutuhkan kelompok konsumen.

Struktur divisional berdasarkan proses serupa dengan struktur fungsional, karena aktivitas dilakukan berdasarkan bagaimana pekerjaan dilakukan, tipe ini dapat menjadi efektif dalam pencapaian tujuan ketika proses produksi yang berbeda mewakili kekuatan persaingan dalam suatu industri. Kekuatan utama perusahaan pada struktur ini adalah pemilikan sumber daya yang tidak terbatas. Kelemahan utamanya terletak pada ukuran perusahaan yang terlalu besar dan kompleks yang cenderung membuat perusahaan menjadi lamban dan tidak fleksibel. 

Struktur Strategic Business Unit (SBU)

Struktur SBU mengelompokkan divisi-divisi yang sama ke dalam unit bisnis strategis dan mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit kepada eksekutif senior yang melapor secara langsung kepada CEO (Chief Executivee Officer). Oleh karena itu, SBU harus memiliki :

1) Misi khusus

2) Kemampuan mengidentifikasi para pesaing

3) Fokus pada pasar eksternal

4) Pengendalian terhadap fungsi-fungsi bisnisnya.

Terdapat dua kelemahan dari struktur SBU adalah bahwa ia memerlukan tambahan lapisan manajemen, yang mengakibatkan pengeluaran gaji, dan peran dari wakil presiden untuk grup tersebut menjadi kurang jelas. Namun demikian, keterbatasan ini tidak mengecilkan keuntungan dari SBU berupa meningkatnya koordinasi dan akuntabilitas.

Struktur Matriks

Struktur matriks (matriks structure) adalah yang paling kompleks dari semua desain yang ada karena ia bergantung pada alur kewenangan dan komunikasi vertikal maupun horizontal (sehingga disebut matriks). Struktur ini digunakan ketika organisasi menyimpulkan bahwa baik untuk fungsional maupun divisional, yang bahkan dikombinasikan dengan mekanisme keterkaitan horisontal, tidak dapat memenuhi kebutuhan menurut situasi yang mereka hadapi. Struktur ini mengkombinasikan stabilitas pada struktur fungsional dengan fleksibilitas produk dengan lingkungan eksternal bersifat kompleks dan dapat berubah-ubah. Struktur matriks digunakan secara luas dalam banyak industri termasuk konstruksi, kesehatan, riset, dan pertahanan. 

Struktur matriks menimbulkan konflik-konflik di sekitar tugas, kewenangan, dan alokasi sumber daya. Struktur matriks akan berfungsi pada tiga kondisi berikut ini:

• Dibutuhkan proses “saling menyuburkan” ide-ide lintas proyek atau unit produk

• Sumber daya yang tersedia langka

• Munculnya kebutuhan untuk meningkatkan proses informasi dan kemandirian pengambilan keputusan.

Stanley Davis dan Paul Lawrence, mengidentifikasi tiga fase yang berbeda dalam perkembangan struktur matriks, yang dapat diraikan sebagai berikut :

 Kelompok-kelompok tugas lintas fungsi yang bersifat sementara (temporary cros-functional task forces) ketika sebuah lini produk baru sedang diperkenalkan. Manajer bertanggung jawab terhadap mata rantai horisontal kunci.

 Pengintegrasi produk atau merek yang bersifat semipermanen. Jika kelompok khusus lintas fungsi menjadi permanen, manajer proyek akan menjadi seorang manajer produk merek. 

 Struktur otoritas ganda (dual-authorities structure), yaitu ketika struktur produk dan fungsional telah menjadi bentuk yang permanen. Seluruh karyawan terhubung baik kepada atasan fungsional vertikal maupun kepada manajer produk horisontal.

Beberapa keuntungan dari struktur matriks adalah tujuan proyek yang jelas, terdapat banyak saluran komunikasi karyawan dapat melihat hasil dari pekerjaan mereka, dan penghentian proyek dapat dilakukan relatif lebih mudah. 

Struktur Jaringan 

Struktur jaringan disebut non-struktur karena eliminasi maya-nya (virtual elimination) terhadap fungsi-fungsi bisnis in-house. Struktur jaringan bermanfaat ketika lingkungan perusahaan tidak stabil dan diperkirakan akan tetap berubah-ubah. Organisasi jaringan merupakan serangkaian perusahaan atau unit bisnis independen yang terhubung dengan komputer dalam satu informasi yang mendesain, memproduksi dan memasarkan produk atau jasa.

Struktur organisasi jaringan kerja memberikan peningkatan fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi dalam mengatasi perubahan teknologi yang sangat cepat dan pergeseran pola persaingan dan perdagangan internasional. Struktur ini juga memungkinkan perusahaan untuk berkonsentrasi pada keunggulan uniknya sementara memperoleh efisiensi dari perusahaan lainnya yang juga sedang mengkonsentrasikan usaha mereka pada bidang keahliannya. Ketersediaan berbagai mitra yang potensial merupakan sumber potensial munculnya kesulitan. Perusahaan terlalu ahli (overspecialize) pada suatu posisi dalam rantai nilai (value chain) perusahaan tersebut dapat memicu timbulnya risiko menjadi sebuah perusahaan yang “lemah”.

Restrukturisasi dan Reengineering 

Restrukturisasi atau disebut pengurangan (downsizing), rightsizing, atau penghilangan lapisan (delayering) adalah mengurangi ukuran perusahaan dalam artian jumlah karyawan, jumlah divisi atau unit, dan tingkat hierarki dalam struktur organisasi perusahaan.

Reenginering disebut juga manajemen proses, inovasi proses, dan desain ulang proses, meliputi konfigurasi ulang atau desain ulang pekerjaan, tugas dan proses-proses untuk tujuan meningkatkan biaya, kualitas, layanan dan kecepatan. Reenginering ditandai dengan banyaknya keputusan taktis (jangka pendek, mempengaruhi fungsi bisnis yang spesifik), sementara restrukturisasi ditandai dengan keputusan strategis (jangka panjang, mempengaruhi semua fungsi bisnis). Pendekatan baru yang ditemukan oleh Michaela Hammer, ini melibatkan:

1. Pengkajian ulang yang mendasar pada cara bagaimana pekerjaan selama ini dijalankan

2. Reorganisasi struktural-memecah hierarki ke dalam tim kerja yang lintas fungsi

3. Sistem pengukuran dan informasi yang baru

4. Sistem nilai baru dengan penekanan lebih besar pada pelanggan

Manfaat utama dari restrukturisasi adalah pengurangan biaya. Kelemahannya adalah banyak orang pada masa ini tidak berambisi untuk menjadi manajer dan banyaknya manajer masa ini mencoba keluar dari jalur manajemen.

Alasan utama suatu perusahaan untuk melakukan rekayasa ulang adalah banyak perusahaan yang secara historis diorganisasikan secara vertikal berdasarkan fungsi bisnis, hal ini mengakibatkan pola pikir yang berdasarkan fungsi bisnis oleh manajer dan karyawan dari pada pola pikir yang memikirkan pelayanan pelanggan, kualitas produk, atau kinerja organisasi secara keseluruhan. Logikanya adalah bahwa semua perusahaan cenderung untuk lebih birokratis seiring berjalannya waktu.

Manfaat dari reengineering adalah memberikan peluang pada karyawan untuk melihat secara lebih jelas bagaimana pekerjaan mereka mempengaruhi produk akhir atau jasa yang sedang dipasarkan oleh perusahaan. Namun demikian, reengineering dapat menurunkan kekhawatiran manajer yang jika tidak diatasi akan menyebabkan trauma perusahaan.

Mengelola penolakan terhadap perubahan

Orang sering kali menolak implementasi strategi karena mereka tidak mengerti apa yang sedang terjadi atau mengapa perubahan perlu dilakukan. Karyawan membutuhkan informasi yang akurat. Implementasi strategi yang berhasil tergantung pada kemampuan manajer untuk menciptakan iklim yang kondusif bagi perubahan, perubahan harus dilihat sebagai peluang dari pada suatu ancaman oleh manajer dan karyawan. Kebanyakan orang yang memegang peranan penting dalam menentukan sukses tidaknya implementasi strategi, justru hanya sedikit dilibatkan dalam mengembangkan strategi perusahaan. Penolakan dan keengganan untuk berpartisipasi akan makin terlihat apabila tidak dikomunikasikan dengan jelas dan transparan kepada seluruh manajer operasional. Para manajer operasional berharap dapat mempengaruhi manajemen puncak untuk meninggalkan perubahan baru yang direncanakan dan kembali ke cara lama. Itulah sebabnya, untuk menghindari kejadian tersebut, sangat penting untuk melibatkan manajer tingkat menengah dalam proses implementasi.

Oleh karena itu, dibutuhkan strategi yang dapat mengelola penolakan terhadap perubahan. Tiga strategi yang biasa di pakai adalah : Strategi memaksakan perubahan (force change strategy), adalah memberikan perintah dan mendorong perintah tersebut agar dilaksanakan, strategi ini memiliki kelebihan berupa kecepatan namun menimbulkan rendahnya komitmen dan penolakan yang kuat; Stretegi mengajarkan perubahan (educative change strategy) memberikan informasi untuk meyakinkan orang tentang pentingnya perubahan, kekurangan dari strategi edukasi ini adalah implementasinya yang lambat dan sulit, namun strategi ini bisa mendorong komitmen yang lebih tinggi dan penolakan yang lemah dari pada strategi pemaksaan; dan strategi yang menimbulkan ketertarikan dan merasionalkan perubahan (rational and self-interest change strategy) adalah strategi untuk meyakinkan individu bahwa perubahan member keuntungan personal bagi mereka.

Sinergi

Salah satu tujuan yang harus dicapai dalam implementasi strategi adalah memperoleh sinergi di antara berbagai fungsi dan unit bisnis yang ada, yang menjelaskan mengapa banyak perusahaan pada umumnya melakukan reorganisasi setelah melakukan akuisisi. 

Menurut Igor Ausoff, menyatakan ada empat jenis sinergi yang dapat mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi, yaitu :

1. Sinergi Pemasaran, tercipta melalu kerjasama antara saluran distribusi, wiraniaga atau gedung penyimpanan.

2. Strategi Operasional, tercipta melalui penggunaan tenaga kerja dan fasilitas bersama atau melalui pembelian kebutuhan operasional bersama dalam jumlah yang besar berarti pembagian biaya overhead yang harus ditanggung.

3. Sinergi Investasi, tercipta melalui penggunaan bersama fasilitas produksi dalam pabrik, pembelian persediaan bahan baku bersama, penggunaan bersama peralatan dan mesin pengolahan.

4. Sinergi Manajemen, manajemen yang kompeten merupakan sesuatu yang langka, sehingga penambahan unit bisnis baru atau produk baru dapat mempertinggi keseluruhan jika pihak manajemen mampu menemukan bahwa masalah yang sekarang ini dihadapi mempunyai kemiripan dengan masalah sebelumnya yang telah berhasil dipecahkan oleh unit usaha yang baru diakuisisi.

Daftar Pustaka

David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis edisi 10. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

Hunger, J. David dan Thomas L. Wheelen. 2003. Manajemen Strategis. Penerbit Andi, Yogyakarta.

Pearce, John A. dan Richard B. Robinson. 2008. Manajemen Stategis, Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.